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江苏石油深化改革三项制度 促进“双效”提升

http://www.chem.hc360.com2018年06月29日11:39 来源:中国石化报T|T

    慧聪化工网讯:近年来,江苏石油解放思想、敢为人先,全面试点三项制度改革,加快建立“三能”机制,较好解决用工总量大、人均劳效低、员工薪酬低等难题。与2015年相比,2017年江苏石油全口径用工总量下降16.8%,人均经营总量提升29%。今年以来,江苏石油持续深化改革,实现经济效益和劳动生产率双提升,1~5月成品油销量同比增长1.7%。

    深化用工制度改革:

    试点推行团队管理、共享用工,夫妻驻站率提至74%,员工能进能出提效率

    “过去,大站员工劳动强度大、中型站员工负荷不满。今年实现团队管理后,通过用工共享,才彻底解决忙闲不均的问题。”南京石油浦口柴油团队负责人黄守一说。

    今年以来,江苏石油进一步解放思想,试点推行团队管理等新型组织形式。浦口县公司打破以往地域管理模式,以油站品种为切入点,成立汽油型、柴油型管理团队,在团队内部实施共享用工试点改革,有效推动员工内部市场化流动。

    浦口柴油团队下属4座站均为省级高速公路加油站,新金站、汤泉站处于出城方向。五一期间出城高峰时,两站日均销量从12吨增至36吨,而马路对面的星甸站和新龙锦站人车稀少。黄守一调配团队内部用工,在出城高峰时安排星甸站、新龙锦站员工到新金站和汤泉站帮忙;返程高峰时则相反。柴油团队成立后,节约用工4人,人均劳效提高49%,人均收入增长56%。

    今年以来,江苏石油把人力资源存量转化为创效增量,继续推进夫妻驻站式改革,目前驻站率比例达74%,服务质量进一步提升。该公司还在油库实施大班组运行模式,将6个专业班组整合成3个综合性大班组,实现“一人多岗、跨岗作业”;全面推广油库自助发货,减少用工、提高效率。

    深化分配制度改革:

    建立三级绩效指标体系,员工薪酬与效率效益挂钩,收入能增能减增活力

    江苏石油建立“指标量化、联量联效、排名考核、多维评价”的省、地、县三级绩效指标体系,加大薪酬分配与企业效益、劳动生产率的挂钩力度,引导干部员工由向总部“要总额、争增量”转为向市场“要效益、挣工资”。

    零售条线员工薪酬与零售量、同比增量、超计划量、客户开发等指标挂钩;油库员工薪酬与吞吐量挂钩,综合考虑收发方式、资源摆布、自动化水平等因素;客户经理取消基本薪酬,全额联量联价考核。

    该公司倡导“完成计划目标不是终点,奋勇争先才是好汉”的理念,按月度、季度、年度开展排名考核,鼓励超额完成任务,调动争先进位的积极性。在基层一线,实行简明易懂的吨油工资制,员工多劳多得、一目了然。地市公司领导班子、片区经理、站长收入都与一线员工绩效挂钩。他们加大联量联效考核分配力度,打破“大锅饭”,拉开收入差距,2017年地市公司领导班子绩效奖金差距达43%。在做大“蛋糕”的同时,江苏石油将薪酬分配增量大幅向一线倾斜,加油站员工收入增长在25%以上。

    深化人事制度改革:

    两级机关瘦身健体,机关员工转岗到基层创效,干部能上能下成常态

    王明原是苏州石油二次物流岗位人员,为适应机关瘦身需要,主动提出到油站工作。机关多年积累的管理经验,使他在油站经营中如鱼得水,从一名普通的加油员成为金球加油站承包人。这是江苏石油员工“走出机关、奔赴基层”的一个生动案例。

    2016年以来,江苏石油优化组织结构,对省、地两级机关进行瘦身健体。省公司部门从21个减少到17个、人员减少31.8%;地市公司部门由12个减少到9个、人员减少22.4%。他们建立创业平台,提高资源流动效率,将富余人员变成创效财富。机关员工根据特长选择转型之路,实现人适其岗、人尽其才。43人走上客户经理岗位,开展直分销、加油卡和非机出销售,71人进入创客园从事非油品销售等业务,201人转行从事加油站上门收款,54人充实到基层一线。两级机关工作状态彻底扭转,效率大幅提高。

    江苏石油建立处级、科级干部聘免与绩效考评结果挂钩制度,对全系统处级、科级干部实行“全体起立、竞争上岗”,把好“上”的入口,干部结构进一步优化,75后处级干部比例达到23.9%;分类建立处级、科级、片区经理、站长等各层级人员履职清单,推行末位淘汰,畅通“下”的出口。近年来,江苏石油共有5名处级干部、16名科级干部降职调整,172名站长被免职淘汰,“能者上、庸者下、劣者汰”的工作机制进一步形成。

责任编辑:林志娴

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