近年来国有企业业绩的大幅度提升，成为我国经济增长和市场表现中的一个亮点。根据国务院国资委的最新统计，今年一季度426户国有重点企业实现利润2482．6亿元，同比增长34．8％，增速比上年同期提高28．2个百分点。

　　国务院国资委今年将积极推进国有经济布局和结构的战略性调整，优化国有经济布局。国有企业改革步伐明显加快，许多国有企业特别是央企，在确定主业后，进一步加大并购重组力度，在布局与结构调整中向主业集中。国有企业并购重组风生水起，国有企业整体上市日渐成熟，引发市场对国有企业价值重估。

　　由此，本报推出“国企新价值”系列报道，中化集团、中国核工业集团、中国海洋石油总公司、中粮集团等10家中央和地方的国有企业领导者，将陆续为读者揭示出近年来国有企业成长为“大盘蓝筹”的价值历程。

　　“国有企业历史上形成的最大的问题就是‘等、靠、要’，遇到困难怨天尤人，从来不检讨自己。”刘德树对此有着清醒的认识

　　“许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给公司造成了很大损失。”刘德树说

　　1999年~2001年，中化进行了一场疾风暴雨式的撤并重组，公司退出了大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家

　　中化对特别保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。对于石油、化肥等管控机制到位的经营单元，赋予较大的经营管理权限；对于规模小、管控功能配置较弱的企业，则由集团总部予以重点监控

　　面对大量的不良资产，1999年中化成立了专门的资产管理机构

　　9年前，这个目前正受到投资者追捧的国企巨人，却是债务缠身，当时刚刚空降而来的总裁刘德树不得不亲自带队四处拜访银行。

　　“当年，银行出来接待的都不是头面人物，第一句话就是‘能不能还我们的钱’。”这位身材高大平素一贯低调的中化掌门人提起那段经历，依然面色微红，颇为动容。

　　资不抵债、人心浮动、危机重重……那段时间，是迄今为止中化最举步维艰的日子。

　　如今，中化，这个国内最大的化肥产供销一体化企业，四大石油国家队之一，最大的农药进出口商，坐拥中化国际（600500.SH）和中化化肥（0297.HK），战略投资盐湖钾肥（000792.SZ）、鲁西化工（000830.SZ）等上市公司，正在成为资本市场上的明星。

　　5月21日，中国中化集团公司（下称“中化”）控股上市公司中化国际、江山股份（600389.SH）双双发布公告称：中化国际出资5亿元人民币协议收购江山股份大股东南通工贸持有的江山股份28％股份，转让完成后，中化国际将成为江山股份第二大股东，持股比例略低于南通工贸及其全资控股子公司南通石油化工总公司29.02％的持股比例。

　　生存危机

　　1998年是中化发展史上的“分水岭”。

　　中化的前身为中国化工进出口总公司，其历史可追溯到成立于1950年的我国第一家外贸公司——中国进口公司，而中化当年的危机也是中国国有传统外贸企业经历的缩影。

　　随着进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，中化长期赖以生存的传统进出口代理经营模式已经难以为继。

　　而在中化内部，当时国企普遍存在的内部管理问题日益突出。一份咨询报告曾一针见血地指出当时中化的四大问题：企业经营目标模糊，漠视股东权益；缺乏科学的高层决策机制，决策盲目性、主观性；内部管理缺乏有效的审批程序、监控程序和纠错程序；组织功能软弱、无序，造成控制失效。

　　其结果是大量的资产被挪用、占压和流失，乱放账、乱投资、乱担保“三乱”现象普遍存在。

　　“山雨欲来风满楼”。随着亚洲金融危机爆发，中化现金流急剧恶化，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，中化信用线从35亿美元猛跌至不到20亿美元，出现了严重的偿付困难，高峰时期海内外违约外债金额多达2.68亿美元。