中国网：朗盛怎样在这个市场里发展自己？

　　王永利：我们经常打比喻说，朗盛在中国的发展就像中国传统上的赛龙舟。首先要有清晰的目标，就是在中国化工市场成为一个领先者。目标明确以后要有一个好的软硬件设施的保障。我们对朗盛硬件方面非常有自信。朗盛有140年化工界的历史，很多的产品都是朗盛发明的，有很好的技术，在全球有很好的设施，我们有信心可以在国内非常激烈的竞争中占据领先的位置。

　　同时光有这些还不够。靠什么来驱动整个硬件设施？就是人，就是团队。我们非常注重营造企业文化。我们推崇这样一种文化——敬业负责的精神。我们在整个中国区的本土化作用非常好，我们一项重要的工作就是大力提拔本土年轻人——因为我们有一个清晰的目标，在中国的发展就是要依靠本土的人才才能实现长久的发展。

　　我们有很多的措施来发展团队，有一个亚洲人才发展计划，选择优秀的有发展潜力的人才，送到欧洲、美国朗盛等其他地方去锻炼。

　　在这个过程中，本土化的人才也具备了一个国际化的视野，回来以后有双方面的视角：有了全球化的视角，就不会游离于全球化的市场之外；但是也要理解当地的市场，理解和贴近当地客户的需求，为他们服务为他们创造价值，需要本土经验和视角。

　　中国网：这么短的时间里，朗盛的团队为什么做得这么有优势？

　　王永利：公司要发展一定要靠本土的人才。朗盛是新兴的公司，去年增长率超过了40%，在快速增长的公司里总会提供很多的机会。我加入拜耳的时候，1996年，拜耳也刚进入中国不久，也是在快速发展的过程中，所以我有很多的机会。

　　再好的硬件设施再好的环境没有人驱动也是不可能成功的。我们的团队有企业家的精神，有创业精神，我们允许员工有失败，这是一个宽容的氛围，同时对员工的进取有充分的回报。

　　中国网：我们现在有很强的竞争能力，但竞争相当激烈，怎样继续保持这种战斗力？

　　王永利：其实我一直讲，技术的优势是相对的，市场竞争如逆水行舟，不进则退，所以要不断地努力前进。我们从拜耳分拆以后，把战略定位得非常清晰。我们有四步清晰的战略：第一步提高整体的业绩，通过实施重组计划降低的成本，通过提升盈利能力等手段提升业绩。第二步，对一些包袱比较重的部门进行重组。第三步是调整产品线，清晰地定义核心产品线，不成为核心竞争的就出售给其他的业务伙伴或者战略投资者。

　　我们不仅为客户提供产品，同时还要把服务、应用服务都提供给客户，我甚至还可以根据他们的需要提供研发服务，这样客户可以和我们形成稳定的伙伴关系。我们可能不能提供最便宜的产品，但我们可以提供最优性价比的产品。

　　中国网：您希望朗盛成为一个什么样的企业？或者您对自己有一个什么样的规划？

　　王永利：我觉得朗盛到目前为止只是小有成就，我们还没有成为化工行业的真正的领航者。