只有通过周密、先进的渠道建设思路和强力的执行措施，销售渠道才会体现出很强的战斗力和长久的亲和力，销售才会源源不断、通畅无阻。 背景分析、作用：渠道是农药由厂家流向农民的线路，不管是品牌建设还是销售促进还是产品推广都与渠道有着密切的关系，厂家对渠道的管理水平和控制力度决定着产品市场占有率是否能够提高，所以说农药生产厂家都必须重视并切实加强渠道建设工作。从目前的现状来看农药的各级渠道不仅是品牌农药厂家的合作伙伴，还是制约农药厂家发展潜在的最大敌人，由于农药供远大于求，渠道就在农药销售的市场中地位突出，厂商都必须低头哈腰、尊重依赖，因为各级经销商可以同时和几个厂家合作，可选可不选，而厂家对渠道的依赖性却非常严重，不敢轻易放弃；同时在许多农药厂家的推广案例中都曾发现“渠道的号召力甚至超过厂家产品本身卖点的诱惑”。所以业界流传着“拥有渠道就意味着拥有市场”是确凿之言，包括沙隆达、红太阳、克胜等知名的农药生产企业目前都是在实实在在的建设基层网络、稳定重点客户网络，从而使他们的产品在农村几乎家喻户晓。由此可见我们必须将眼光转向对渠道建设的开拓、培育、发展、完善。
渠道建设包括渠道布置、渠道选择、渠道管理，第一步应该是根据产品及市场的情况进行合理的布渠(或者对于现有的渠道进行改造，从而建成一个适合企业发展、适应市场竞争的先进网络)：渠道决定着产品流向，尤其作为农药其广阔的农村自然是销售目标市场，谁都知道卖得越广越深越好，这就需要认真进行区域市场配置，树立战略战术思想，合理谋事布局，建设一个“纵横交错、层次分明、有限市场正确投入的销售网络”。
具体步骤如下：
1. 准确认识与划分区域市场。
企业应根据产品定位和市场定位进行蜘蛛网式布置，可将全国市场分为如下区域：华南市场(粤、桂、琼、闽)、华东市场(江、浙、沪、皖、赣)、华北市场(黑、辽、吉、内、鲁、冀)、华中市场(豫、鄂、湘)、西北市场(陕、甘、宁、青、新)、西南市场(川、滇、渝、贵)，当然根据实际情况可作适当调整，但务必坚持“有利于企业自身管理”、“有利于市场和渠道管理”、“有利于产品销售推广、流通”。
2.明确选择与定位区域市场。
从产品本身的适销角度和替代产品的推广来看，杀虫剂应该将华南、华中作为准入市场，除草剂应该将华北、长江沿线一带作为准入市场，这样有助于打开局面；从市场容量、潜力较大和加快销售发展进度来看，杀虫剂应该将西南、华东作为重点市场，除草剂应该将长江沿线一带作为重点市场，西南、华东、长江沿线等人口数量多、购买力强、需求强度高，易销易推广；从种植结构、区位优势来看，华中无疑是重点市场，这里是全国重点粮棉高产区，有助于厂家找到目标市场，容易得出一些销售经验、推广之道，对于企业的整个推广销售工作肯定是有借鉴和促进作用的；从自身产品或市场的弱势来分析，对于一些有强势品牌占据市场的区域，需要暂时放弃但不退出，可以进行针对性的开发市场、开发培育客户。
渠道管理包括选择、争取、管理销售渠道：
择渠：大户并非首选，适合的才是最好的。在选择客户时应考虑其是否与企业和市场运作理念保持同步，是否遵守企业制定的游戏规则，因为在市场竞争激烈的今天，仅有诚信的经销商已经不是首选。企业要通过详细的市场调研、对各经销商的情况进行了解，在选择前应该制订对于渠道成员的一些标准，以便于正确作出选择。如经营规模、管理水平、经营理念、合作精神、植保技术服务水平、资金实力、负债状况、物流配送水平、推广能力、基层渠道构成、与职能部门的关系、对基层的赊欠额度以及与其他厂家有无不愉快的合作、有无不良嗜好等等。
争取销售渠道的主要途径：
1. 给予合理利润：给予合理利润是决定经销商最终能否与企业合作的最关键因素，因为无利不经商。其实在正常情况下良好的经销商是各农药厂家争取的目标，他们甚至会同时经营着多家企业的同类产品，面对选择厂家时经销商主要考虑的就是利润的大小，所以合理利润的给予是必须的。给予利润主要指经营产品的毛利，由于毛利与差价成正比，所以企业要确定合理的差价，最起码差价应高于行业的平均利润，这样才会具有吸引力，才会争取到。
2. 降低经营风险：给予一定的利润是物质上的满足，那降低经营风险就是在精神因素上争取销售渠道的重要方面。例如怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题，如何解决突发事件，如何解决不可抗拒的自然因素等等，实际上就是在不损害企业本身原则性利润的前提下尽最大可能的给予政策支持、市场保护，从而降低经销商经营本企业产品的风险。
3. 企业良好的形象和信誉：厂家和业务代表应该有良好的信誉、品质、精神风貌、业务素质。如厂家向经销商承诺的一些政策应该及时兑现，销售季节结束，厂家应尽快结清客户已销售货款，及时做好返利兑现等工作等。
管理销售渠道的措施：
一、 管理渠道并随时随地得到其合作与支持，其重要措施就是沟通。
我国的农药经销商尤其是基层零售商大都文化素质不高，管理水平落后，在必要的利润诱惑之外，沟通、说服是管理并争取合作与支持的“人情”办法，不仅可以加深厂商之间的联系，通过沟通、交流，经销商可以对企业加深理解，厂家可以更多更准确地了解市场信息，从而加强感情联络并达成可靠的忠诚关系；还可以通过厂家人员等对经销商、零售商进行一定的技术指导，以技术服务引导经销商、掌握零售商；当然这也将在最大的可能上阻止了其他生产厂家对该销售渠道的潜在威胁，避免共享甚至逐步被退出。
二、对渠道进行管理，掌握渠道主动权。建立完整的价格体系并严格管理，进行合理的库存、促销方案控制，掌握尽量多的零售商。
1. 价格体系的制订要实事求是、因地制宜，要综合考虑各方面的因素，要进行周到的布置、安全的保障，有奖有罚的公开、公平措施；作为企业还需要合理设置利润空间、分配利益；在利润的给予上要将传统的单一返利政策转化为可控的价格政策、返利政策调节、奖励政策、促销政策调节、利息政策调节等等来进行利润空间分配。对于利润空间的设置从产品角度来看应该有新老之分：新品需要加大推广力度，应该给经销商较高的利润空间，而成熟产品，只需要给基本的利润空间，因为经销商可以靠走量赚钱；从市场阶段来看，如果是成熟市场，产品价格透明，价差小，经销商同样靠走量赚钱，而未成熟市场就需要高利润、高推广额来支持，打开局面。
2. 掌握尽量多的零售商。可以说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了零售商，就意味着掌握了主动权。决胜零售商已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段，只有做好零售商的日常建设，才能让你的产品永远闪亮、抢眼。如定期拜访、不定期的促销、植保信息的传达、使用技术和营销理论的培训、礼品的寄送等等。农药企业若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游经销商，以及未来的可替代该经销商的其他多个经销商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如农药企业的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，大的经销商就向农药企业索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。若该经销商对农药企业的合作与支持达不到要求，如果掌握下游经销商，由于下游经销商都是该经销商的客户、利润之源，同时农药企业又掌握了其他可替代的经销商，那么从中选择一个可替代的经销商就很容易。因此，一方面掌握下游经销商，另一方面掌握可替代的其他经销商，就会在渠道管理和控制上占有主动。而掌握下游经销商的方法主要靠过硬的产品质量、完善的技术服务和强势的品牌引导。
根据市场环境的变化，对渠道必须进行不断的改进。不少厂家现有的销售渠道总是时不时出现问题，这就要求企业有必要对客户群进行大胆“洗牌”，敢于进行合理调整，择优汰劣。一个完善的销售网应该是客户渠道更合理地覆盖目标市场，一个健康的销售网应该是客户渠道对企业保持持久的忠诚度，遵守企业制定的市场规则，不会构成死、呆帐。这是我们渠道建设的宗旨。随着市场环境的变化，农药企业的市场地位也将会发生变化，而要适应这些变化，就必须对渠道进行整合，从而保持着对经销商、零售商管理和掌握主动权的延续性、长期性。一般情况下农药企业刚进入一个目标市场进行销售时，肯定会依靠当地经销商的力量去销售，但随着市场占有率的不断提高，农药企业与渠道成员的关系和地位就将发生变化，经销商就会不知不觉中抬高自身的地位，而厂家有时也会感觉到控制力的降低、依赖性的提高。这时如果该农药企业通过该经销商掌握了他的各级零售商或者通过自身品牌的影响和技术服务吸引了更多的各级经销商加入销售渠道，这就给予了自己对渠道改进甚至彻底更新的基础。
热点推荐 
