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| 固特异“恶整”零售商 |
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慧聪网 2007年1月18日11时5分 信息来源：中国轮胎网
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慧聪网化工讯：就像急行军一般，此前的6个月里，固特异在中国大肆攻城掠地、横扫国内，拢聚了300家零售加盟店，平均一天开设两家新店的速度在业界创造了一个奇迹。
这种速度的背后，隐藏着公司对销售人员残酷而严格的培养方式。去年4月，随着曾新生、孟宪光等一批柯达老将的悉数到位，固特异对全国销售网点重新排兵布阵，对内实行全新的透明排名制和末位淘汰制，同时也对加盟商建立了单对单的培训体系。
末位淘汰毫不留情
固特异所招募的零售人员承受着市场无情的竞争压力。“只有精英才能打败对手”的理念深入每个业务员的头脑，因而，面对公司新制定的每季度“全排名”体制，业务人员显得很平静。
固特异中国区销售副总经理孟宪光解释，“全排名”制度是按照其店面拓展数、用户满意度以及轮胎销量等综合业绩进行考评，为销售员排定座次。孟宪光带领的是近百人销售团队。每个季度，公司都会公布业务团队排名的前五名和后五名。如果连续三个季度处于末尾，那么这位业务员将不得不离开。孟宪光自己也觉得，这种全透明方式确实残酷，但只有残酷一些，才能激发斗志。
该公司业务部的一位经理王国领对此认为，这样的排名体系对于新加入固特异团队的人而言，是很直截了当的。在进入固特异之前，公司已经告诉新人会进行这样的排名了，让你做好一定的心理准备，而并不是说你进来后再通知你。从现在的情况来看，他自己所管理的团队无人因排名而被淘汰。
而公司另一员工则表示，据说这套体系是从柯达公司传承而来，而其他轮胎企业从来没有这样严厉地执行过。据孟宪光透露，公司每个季度的销售人员流动率在5％左右，也就是有两个人会因排名靠后而告别这家公司。
轮胎知识可以学习，但并不是主要的，怎样与客户打交道，怎样加强加盟网点员工的培训，却是销售员必须具备的素质。
在业务部，固特异每周、每月都有雷打不动的会议。会议中不仅总结当月或当周的业绩，也会利用该时间进行新的培训。从新品的推荐、零售点摆放方式、海报宣传以及产品知识等展开系统训练，整个流程相当严密。而每天，区域业务经理都会与自己的小组通一遍电话或者电子邮件联络。
店面拓展成为衡量标准
轮胎行业的比赛规则已在悄悄改变，每家企业比的不是轮胎的卖出数量，而是如何去圈地、圈地后如何长期运作等这些可持续发展的指标。
固特异对员工的考核重心之一，集中在了加盟店数量的计算上。公司先派出一个销售人员作为首发阵容，深入了解当地的潜在客户，再做相关销售工作。当一个加盟者成为其客户后，销售员和该销售商的团队就形成了互动关系。
根据惯例，轮胎零售圈的加盟者基本是行内人士，数年前可能就已经拥有了2—3家零售店，且手下也有部分职工说服这些老板新增几个固特异店面，虽然这并非易事。
与固特异在同一竞争层面上的普利司通、米其林等，2006年的加盟店拓展速度大大加快，作为零售业的后来者，固特异必须以快取胜。
孟宪光提到，公司如果处于刚起步或完全不入正轨两种状态时，都可能以轮胎的每月销量作为衡量销售人员业绩的考核指标。但是，如今公司处在高速发展中，更需要鼓励员工重视店面拓展以及店内人员培训。有了加盟店，且对它进行全方位的辅导，轮胎销量就会细水长流，稳步上升。
更为重要的一点，这样的评价方法还有利于公司对零售市场的整体把握。如果不这样考虑，那么当这个销售人员离开公司的时候，轮胎销量也随之大幅下滑。
这种良性循环，轮胎销量虽然不一定会扶摇直上，但会得到长期稳定的保证。孟宪光说，一般公司与加盟企业的签约时间为3—5年，如果一切正常且经营有方，那么这几年的销售成绩是非常平稳的。
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