模式成因
1相对跨国公司而言,民族涂料对本土文化、商业社会人脉及中国式游戏规则比较谙熟,自然而然就会举起渠道为先的大旗。
2由于国内机遇型增长环境，兼民族涂料自身资源匮乏，如何以最低成本获取最大成长速度，使得民族涂料以渠道为走捷径之跳板，久而久之，跳板演变为王牌。
渠道为王的收获
从其它先行行业来看，渠道致胜不多，致败甚多：如通讯行业波导：2000年前后，建立了28家省级销售公司，发展15000家经销客户，号称中华通讯第一销售网。2000—2003年，高速增长；2005年,随着洋手机借鉴民族企业操作手法，加速渠道细分与改革，进行渠道重心下沉等，导致波导等民族手机品牌渠道优势荡然无存，2005年波导巨亏。试想假如联想不及时转型，以贸易渠道为主到推行品牌战略，何来今日称雄全球之联想？
对渠道制胜论之启示
中国哲学历来主张辩证看问题，所谓“祸福相倚”以及“成也萧何败也萧何”之活生生演绎均告诫我们不可偏执。
渠道决定论等只能作为适应阶段性市场之策略手段利用，并非纵横不同市场阶段的万能法宝。
涂料行业以渠道为核心模式的利与弊
利：:业务比较倚重客户综合实力，即选对一个客户，则整活一方市场;可减少投入，借关系、借资源推动销售，以小搏大,突破资源有限限制．
弊：渠道逐利性易造成畸形价格体系及产品结构，尤其是企业管控能力不强时。因为经销商是以盈利为本，并有固守利润倾向。比如：厂家中低端产品经过客户运作在市场上可能就变成中高端，而其后厂家推出新品利润空间若低于现存，需要一定推广力度及市场需求性，不足够大就找不到应有的市场定位,久而久之,价格及产品结构就高度扭曲,影响市场未来良性发展；另一方面,企业为迎合渠道需求,容易陷入营销短视症。由于企业没能建立同终端建立密切联系，所有市场反馈来自渠道,而渠道出于自身利益,往往扭曲真实信息，长期以后,企业患上盲视症,以致于自己运营决策不过是为人作嫁衣，比较短视，从根本及长远方面均丧失了核心竞争能力，不被终结才怪；其次，客户能力制约企业区域市场发展，落伍现代市场竞争之协同性。成也渠道,败也渠道.高度的依赖导致企业自觉不自觉的交出市场运作主导权，客户凭借自身实力搏杀市场。
对策：
１.加强与客户间职能分工和协同（头脑与体力组合），突出专业定位与提升，深度营销，从单方倚重过渡到共同构筑营销价值链。企业需建立在品牌塑造与维护，市场诊断,策划,推动执行，各级网络直至终端售价定价等方面主导地位。
２.建立渠道管控与信息系统，以保证企业整体战略实现，从加强渠道管理中释放市场潜力。
３.注重区分不同区域发展阶段，对客户针对性，分层次（控脑—控手足）展开培训，更新观念及行动意识，以持续增进渠道战斗力。
蔡启军：襄樊人氏。涉足江湖多年，为资深营销人，历经从销售到策划多个岗位，走遍东西南北，阅尽风土人情。为知名财经网站博锐管理在线、价值中国网、中国管理传播网专栏作家。所著战略、公关、营销策划文章被《长江日报》、《中国企业报》、《海南特区科技报》、《亚太涂料报》、慧聪网、中国涂料在线等权威媒介刊载。操作多起品牌策划实战案例。
Email:cdoffice@chinapaint.com.cn
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